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作為一個80后，我出生在改革開放的第五個年頭，那一年黨的十二次大會在北京召開，第一次明確提出了建設(shè)有中國特色社會主義的提法，也正是從此刻開始，中國下定決心，放棄高度集中的“蘇聯(lián)計劃經(jīng)濟模式”，開始全面的體制改革。  

就在這年，一個叫劉永好的四川農(nóng)民和三個兄弟一起走上了創(chuàng)業(yè)的道路。七月，國家統(tǒng)計局進行了第三次人口普查，中國人口已經(jīng)達到十億。九月，解放軍進行建國后第七次大裁軍，一個叫任正非的基建工程兵被轉(zhuǎn)業(yè)到了地方，他選擇了去了深圳。十一月，李寧在第六屆世界杯體操賽中，一個人奪得7個項目中的6枚金牌，二十六年后他點燃了2008北京奧運會的圣火……中國基本由此開啟了一段“火箭般速度”的高速發(fā)展，民營企業(yè)猶如雨后春筍地一個個冒頭、茁壯又凋零再復蘇。  

每一個做企業(yè)的人，每天面對的都是一個不確定的世界，在各種不確定的因素中，遭遇著最為艱巨的挑戰(zhàn)。因此，對于創(chuàng)業(yè)者而言，守住企業(yè)生命線與保持企業(yè)活力和競爭力是最為重要的課題。  

作為公司的CEO，是公司嚴格意義上的一把手，統(tǒng)管著企業(yè)內(nèi)部大大小小的事宜，并為業(yè)績和具體財務(wù)指標負責。作為專業(yè)的電力服務(wù)型企業(yè)，億達電氣成立至今已有7年多的時間，在不斷壯大的發(fā)展過程中，也經(jīng)歷了風風雨雨。當然，也正遭遇著每個企業(yè)都不可避免的關(guān)鍵試煉期。  

據(jù)統(tǒng)計全球范圍內(nèi)壽命超過100年的企業(yè)，日本有2.1萬家，連歷史只有200多年的美國也有1100家。而中國，卻只有10余家。美國《財富》雜志刊登的有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，美國大企業(yè)的平均壽命不超過40年，中小企業(yè)的平均壽命是8年。而在我國，這個數(shù)據(jù)分別是7年和2.5年。每個企業(yè)，在3-4年的時間里，都要隨著經(jīng)濟周期，遭遇一個比較關(guān)鍵的震蕩時期。”  

在我看來，這個跌宕的時期，既有危機也暗藏著“機遇”。  

原因很簡單，既然企業(yè)的定位是服務(wù)型企業(yè)，那么對于用戶的服務(wù)和體驗就必須擺在第一位。這一點，在某種意義上也正是這個大時代背景下所催生的“消費升級”。于電力服務(wù)行業(yè)亦然，它也在面臨著服務(wù)升級。  

在用戶端，用戶的需求正隨著整個實體經(jīng)濟的下滑而變得更加謹慎，又或者從實際經(jīng)營的財務(wù)層面看，他們更喜歡以更低廉的價格享受到更為透明和專業(yè)的電力服務(wù)，如安裝、搶修等等。這里頭，到底藏著什么樣的機會呢？其一是，服務(wù)的標準化，其二則是價格的透明化，其三則是應用的智能化。  

這三個要素，也正是目前電力服務(wù)行業(yè)的痛點，也是用戶和消費者急需的。但要想推動著三方面的落地，就必須優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的管理機制，提升企業(yè)的運行效率，并推動企業(yè)的內(nèi)部創(chuàng)新擴散。先行者的所有苦難在日后看來都有它的必然性，甚至，都是值得的。  

早在去年開始，公司即醞釀著推動“電力產(chǎn)業(yè)鏈聚變式創(chuàng)新”，并啟用了三個“開放原則”：  

開放之一，基于電力產(chǎn)業(yè)鏈，根據(jù)業(yè)務(wù)特性以及職能屬性，公司圍繞“EPC”（Engineering、Procurement、Construction）將公司的部門劃分為企業(yè)管理總部、財務(wù)結(jié)算中心、電力工程公司、電力設(shè)計公司、電力物資公司，并根據(jù)各行政區(qū)域內(nèi)的用戶規(guī)模，分別下設(shè)主營業(yè)務(wù)的分公司。簡而言之，就是開放式的事業(yè)公司群。保證獨立性，以提升機動能力和公司運營效率。  

開放之二，是將各個分公司財務(wù)獨立核算、公開，并授權(quán)團隊負責人進行財務(wù)管理，在原有收入不變的情況下，增加團隊的分紅比例，同宗毅的裂變式創(chuàng)新不同，公司的利潤分配原則，是以中層管理者為第一撥受眾，且無須支付額外費用進行認購。此時，中層管理者逐漸成為了各自直屬公司的主人翁，公司的經(jīng)營效益自然與之息息相關(guān),這樣即保證活力，且利于公司創(chuàng)新拓展。  

開放之三，是“人才開放”原則，以“科技創(chuàng)新部”為例，億達電氣希望打造一個具備“互聯(lián)網(wǎng)+”項目孵化能力的分公司，他們在人才的選擇上也就更加需要注入新鮮的血液，如互聯(lián)網(wǎng)APP項目運營、新媒體統(tǒng)籌操盤乃至涉及前后端的技術(shù)研發(fā)人員等。譬如，拿過全國、福建省級各種創(chuàng)業(yè)大賽殊榮的“電能管家”以及“電資購”“備用電源管控平臺”都是最為理想的孵化項目對象，切實做好風控前提下，創(chuàng)新落地和人才引進。  

相比于裂變，在電力能源行業(yè)鏈條——“從電力原材料（電資購、電力物資公司）供應，到各個項目公司后轉(zhuǎn)移到施工解決方案設(shè)計（設(shè)計公司）和最終工程的施工（工程公司），甚至到售電公司”上，去布局聚變更是億達的最終管理目標。  

在內(nèi)部優(yōu)化機制確立的前提下，用戶的痛點才可能進一步被匹配和滿足。在服務(wù)標準上，億達電氣將根據(jù)多年來的電力服務(wù)經(jīng)驗，梳理出一套最大化標準比例的服務(wù)表格，并以此做到“明碼標價”。另一方面，在安裝和搶修服務(wù)上，億達電氣還能圍繞最優(yōu)服務(wù)半徑，根據(jù)各個分公司的據(jù)點進行全方面覆蓋，并保證最優(yōu)的服務(wù)效率；在應用場景方面，億達電氣則圍繞用戶的需求——采購相關(guān)電力耗材以及實時查看、響應和維護上進行創(chuàng)新落地，分別以“電資購”和“電能管家”進行推進。  

 億達所做的種種調(diào)整，均圍繞著“服務(wù)升級”與“內(nèi)部創(chuàng)新”。因此，我們當然要敞開心扉去迎接這么一位富有創(chuàng)新意識、敢于挑戰(zhàn)，在電力行業(yè)又有些經(jīng)驗的先進管理者（及團隊）。我們的要求十分簡單，第一是認可商業(yè)之美，第二崇尚自我奮斗，第三樂于奉獻共享，第四反對屌絲文化。  

 可以說，這四點正是我們作為新興中產(chǎn)階級所倡導的主流價值觀，這也將是影響未來社會發(fā)現(xiàn)和人類社會發(fā)展最中堅、最理性的聲音。  

 億達的總部就在美麗的鷺島——廈門，歡迎自薦和推薦，不勝感激！讓我們一同在這個充滿競爭與不確定性的“獵場”里，不斷挑戰(zhàn)非舒適區(qū)、打造一份屬于自己的卓越事業(yè)。  

 期待與您共鑄輝煌！  

                             CEO:JasonChen  

                               9-Dec-17  

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